Rakuten, Tokyo

このポートフォリオの他のケーススタディは、どれも私自身がデザインしたものについての話です。このページだけは違います。楽天での私はマネージャーでした。そしてこの仕事の本質は、自分が作る最良のものはチームである——そしてチームが最高の仕事をできるようにする仕組みである——ということです。世に出たプロダクトは、チームのものです。私が作ったのは、それを可能にする条件でした。

キャリアの中で最も困難な任務でした。分裂したデザイン組織、CEO自身に破棄されたプロダクト、そしてデザインもリサーチもまだ信じていない企業文化。これは画面の話ではありません。人が最高の仕事をできるようにした、仕組みの話です。

私はシニアデザイナーとして採用されました。いずれマネジメントに移る、という前提付きでした。着任してすぐ、6つの画面——iOS、Android、モバイルWeb、タブレット、デスクトップ——にまたがって作られているインバウンド旅行プロダクトを渡されました。どうしても目についたのは、どのデザインも一致していないことです。似てはいます。しかし同じではありません。そこで私は「なぜか」を尋ね始めました。

返ってきた答えこそが、問題のすべてでした。シニアデザイナーはそれぞれ1つのデバイスを受け持ち、縄張りのように守っていて、誰もが自分のバージョンこそ正しいと確信していました。それらをすり合わせるためのデザインシステムは存在しません。しかも、ビジュアルデザインの舵を実際に握っていたのはデザイナーではなく、プロダクトマネージャーたちでした。要件やエッジケースには鋭い一方で、インターフェースを個人の好みで形作っていたのです。この一つ前のバージョンはあまりに大きく的を外し、CEOがそれを打ち切って、全員を最初からやり直させていました。

安易な読み方は、これをデザインの問題として扱うことでした——画面を直して、出荷する。しかし、6人がそれぞれ一部分を所有し、全員を共有の真実に立ち返らせるものが何もない状態では、デザインは直せません。本当の仕事は、インターフェースを描き直すことでは決してありませんでした。「誰が決めるのか」「どう決めるのか」「何を退けることが許されるのか」を変えることだったのです。

組織を直せば、デザインは後からついてきます。その逆は、決してうまくいきません。

そこで私は、事業側のチームに対して、また上司とともにエグゼクティブディレクターに至るまで、この組織が一度も持ったことのない2つのものを訴えました。本物のデザインシステムと、本物のユーザーリサーチです。ディレクターは私を信頼し、ほぼすべてに首を縦に振ってくれました。その予算で、競合分析、定量的なユーザビリティテスト、そしてそこにいた誰にとっても初めてとなるユーザーペルソナを実現しました。

ここからが難しい後半戦でした。それを現実のものにすることです。チーム全員がすでに日常の拠点にしていたFigmaの中に、実体のあるデザインシステムを立ち上げ、すべての画面がようやく一つの「真実の源」に従えるようにしました。それは、長年デザインの決定権を握ってきた人たちからその権限を取り上げることを意味し——プライドを傷つけもしました。デザインシステムの仕事を、始めた人から、完成させられる人へ引き渡さなければならなかった日のことも含めてです。心地よい仕事ではありません。しかし、システムは存在しなければならず、正しくなければなりませんでした。さもなければ、他の何も持ちこたえられなかったのです。

どれ一つとして、きれいには進みませんでした。開発者たちは、私たちのデザインをそのままは作れませんでした——Androidしか書けない人、iOSやWebしか書けない人がいて、旅行予約プロダクトの土台となるAPIの仕事には専門家が一人もいなかったのです。仕上がったデザインは、次々とバックログに滑り落ちていきました。そしてその間ずっと、私は人を失い続けていました。最も優秀なデザイナーの何人かが去り、その知見も一緒に出ていきました。

道半ばで、組織はこの好転を認め、チームを丸ごと私に委ねました。上司が私を昇進させ、プロダクトのデザインだけでなく、デザイナーたちのキャリアまでを預かる立場にしたのです。それは評価であると同時に、確かな代償でもありました。大好きだったレビューやデザイン批評の場から引き離され、より静かで、より難しい「人をマネジメントする」仕事へ。大きな変化で、その揺さぶりは身にしみました——しかし、それが今や私の仕事であり、その仕事とは「人」でした。

完成した状態では出せませんでした。エンジニアリング上の制約から、モバイルは形になった一方で、Web・タブレット・デスクトップは取り残されました。そこで私たちは意図的な選択をしました。モバイル先行でソフトローンチし、未完成であることをプロダクトの中にデザインとして織り込んだのです——「新しい」と明示し、フィードバックの窓口をプロダクト自体に組み込んで、使っている人たちが「次に直すべきもの」を教えられるようにしました。完成したふりはしませんでした。

しかも、世に出す前に、その資格を勝ち取る必要がありました。実際のユーザーによるタスク完了テストをスコア化し、基準を超えなければローンチ自体が許されない、という関門です。プロダクトはそれを超えました。そして市場に出て——未完成の、モバイルのみの姿で——最初の30日間でインバウンド市場シェアの10%を獲得したのです。

壊れたチームと壊れたプロダクトを引き受け、その両方を機能するところまで持っていきました。そしてそれを、私の上にある組織が覆したのです。私の与り知らないリーダーシップ争いは、人が去っていく結末で終わりました。組織再編が迫っており、それが実現すれば、「この人の下では良い仕事ができない」と分かっていたただ一人の人物の直下に、私は置かれるはずでした。そして会社は、旅行プロダクトを2つ持つ必要はないと判断し、私たちのプロダクトを古いほうへ統合しました。

混乱を実体のあるものへ変え、それが本来あるべき姿より小さなものへ縮められていくのを見届けました。だから私は身を引きました——自分の意思で、仕事をやり遂げた上で。統合がどうなったのか、振り返って確かめたことは一度もありません。

却下されたプロダクトを抱えた分裂したデザイン組織に足を踏み入れ、その両方を制御下に置けるという確信。混沌とウォーターフォールから、リサーチに基づいて動き、出荷まで到達する、機能するアジャイルチームへ。それが、私が携えて去った自信です。

しかし、その下にある教訓こそが長く残るものであり、このポートフォリオの他のすべてを貫くものと同じです。あれを成したのは私ではありません。才能ある人たちです。私はキャリアの大半を個人のつくり手として過ごし、仕事とは自分の手で作るものだと確信していました。ここで学んだのは、より難しい鍛錬でした——場を作り、そしてその場を信頼すること。それが私の持ち帰った転換であり、以来ずっと、私の働き方を変え続けています。